传统媒体特别是平面媒体短视频业务模式，还面临着许多困难。从人力资源特别是组织结构入手，可在一定程度上帮助平面媒体优化短视频业务模式。

　　近两年来，短视频成为媒体界的热点话题，也吸引了大量传统媒体的投入。但纵观传统媒体特别是平面媒体短视频业务模式，还面临着许多困难。

　　从内容角度看，现有的短视频新闻产品普遍缺乏全行业共通的品质，在内容呈现的表现力上明显不足，画面普遍较为平淡，制作较为随意，且不同媒体的产品之间辨识度较低。从渠道角度看，多数媒体机构尚未探索出适合短视频的内容分发模式，对社交平台、新闻聚合类平台的重视程度较低，未能根据不同平台的特色进行个性化、定制化生产。

　　新闻产品的生产极大地依赖于人才。可惜的是，纸媒的人才结构与移动短视频领域的人才需要相差甚远。记者编辑仍然是短视频的采编主力，但他们的转型难度非常高。而且，如果不能做到持续的内容输出，短视频品牌很快就会被淡忘。拍一个红极一时的短视频有可能，但要围绕主题持续生产短视频却很难。这也决定了要做好短视频，单兵作战或者小团队作战的成功率极低。这进一步增加了平面媒体发展短视频业务的困难，也意味着从人力资源特别是组织结构入手，可在一定程度上帮助平面媒体优化短视频业务模式。

　　短视频业务人力需求

　　短视频类型多种多样。从平面媒体的视角，可以将其大致划分为资讯类短视频和非资讯类短视频。其中，资讯类短视频又可以简单划分为突发类和计划类。

　　一部较完整的视频按照时间划分，通常需要策划、拍摄、后期三个阶段。每个阶段的主要工作人员都不同。此外，根据视频的内容不同、要求不同，还有特技、动画、财务、会计等辅助性人员。虽然一部大型的视频作品涉及的工作人员甚至可能多达上千人，但核心的岗位主要是导演、编剧、摄像、剪辑等。对于突发类短视频拍摄，至少需要摄像、剪辑这两个步骤，而计划类的短视频则需要更多岗位。

　　对应平面媒体现有的人力资源结构，可以发现编剧或者策划这一岗位和现有的采编人员中记者编辑是较为对应的。因为这一岗位主要承担策划、创意，以及后期字幕内容的提供等工作。而摄像这一岗位可由摄影记者经过一定的培训后担任。但是导演和后期这两个岗位较为专业，特别是后期，一般的文字或摄影记者不太具备这方面的技能，这就造成了平面媒体发展短视频业务与现有人力资源结构之间的矛盾。

　　为了解决这种矛盾，一些传统媒体开出了“全员培训”的药方。对人员进行有针对性的培训固然是迎接媒体融合、主动转型求变的有效途径，但是从社会发展的角度看，社会分工反而是技术进步的结果；从生产效率提升的角度看，让专业的人做专业的事着实更为可行；从媒体变革发展的过程来看，全员转型恐怕既无必要也并不现实。比如，我们依然希望评论员写评论，并没有必要要求其掌握短视频制作片头或者挑选配乐的技能。

　　因此， “全员培训”更多只是反映了新变革来临时，平面媒体的一种更为稳妥的应对措施。积极拥抱短视频的新业务，需要更为主动的组织结构调整，从而激发人力资源活力，推动人才结构升级。为此，本文提出了适应短视频业务需求并契合媒体既有条件的矩阵型组织结构。

　　矩阵型组织结构的特点

　　媒体一般采用直线——职能型组织结构。这种组织结构适合业务较为稳定的组织。对于媒体而言，即行政、财务、人力等部门采取职能式组织结构，而采编业务部门采取直线型组织结构直接对编委会负责并保留集权特征。

　　但是，短视频内容来源与现有的采编部门实际上有一定的重叠。比如，一条春运题材的短视频，既存在原有采编部门负责交通条线的记者，又存在负责短视频业务的部门，这可能会造成线索响应慢、资源重复配置或者权责不明。更为重要的是，导演、摄像、剪辑等短视频业务制作的核心人才正是平面媒体并不具备或相当匮乏的。因此，直线——职能型组织结构对于短视频业务就显得僵化，而应采用更为柔性的组织形式。一种组织行为学中的柔性化组织——矩阵型组织结构就可以满足平面媒体发展短视频业务的需求。

　　矩阵型组织结构是率先在美国出现的组织形式，1981年美籍日裔管理学家William Ouchi在《Z理论》一书中提出后，其被拓展到世界各地。矩阵型组织是一种非长期固定性组织，是在直线职能组织系统基础上，再增加一种横向的领导系统。矩阵型组织结构具备职能部门化和产品部门化的优点，并为每一个产品线提供了清晰的职责界限。它能够促进复杂而独立的项目得到协调，同时保留组合职能专家的经济性，使生产不同产品时实现特殊或者稀缺资源的共享。其组织结构如图1所示。

　　短视频业务组织结构设计

　　基于以上对于矩阵型组织结构的特点以及媒体业务特殊性的考量，一种平面媒体内部针对短视频制作的矩阵型组织结构可以如图2所示。

　　当考虑到记者的工作具有很强的独立性，即使划归到同一个采访部门的记者报道领域也可能大相径庭，因此同一个采访部门的短视频项目也可以如图3划分。在这里，记者单元既可以是单独一位记者，也可以是一组记者，比如跑某个条线的记者组合AB角，甚至是跨采访部门的组合也是完全可以的。

　　与以上两种短视频业务矩阵型组织结构相对应的短视频业务部门的组织架构可以如图4所示。

　　矩阵型组织架构的优点很多。其一是盘活现有人力资源，让平面媒体视频制作人才得到更加充分的利用。平面媒体一般没有导演或者后期制作这样的岗位配置，现有执行视频拍摄的不少是摄影记者兼任，在大规模人力增配不现实、又要保持相当产出量的情况下，显然充分利用现有人才资源十分重要。将视频小组作为横向人力配置的单元，充分盘活和利用了人才资源，同时又符合视频制作的规律。其二是梳理了条线关系，划分了责任，促进了积极性，并提供了考核或奖励的制度基础。没有采取这种模式的平面媒体，短视频制作主要由名为“全媒体视频影像部”或者“影音工作室”之类的专门部门负责，但实际上其资讯类新闻线索相当匮乏，或者主要依赖于传统采访部门提供，这就造成了反应缓慢或缺乏素材。而传统采访部门自行采集的新闻视频，往往质量较为低下，这与当前资讯类短视频逐渐超出UGC（用户生产内容）、过渡到PUGC（专业用户生产内容）的趋势并不相符。矩阵型组织结构则很大程度上消除了这一弊端，将前端的采访部门与后端的视频制作部门打通，考核上可以双重考核，促使采访部门主动策划、寻找线索并全程参与制作，既提升短视频新闻产品的质量，又在真正意义上促进人力资源转型。

　　矩阵型组织结构的应用

　　短视频是新生事物，平面媒体在涉足这一领域的过程中不可避免面临许多问题。

　　第一，矩阵型组织结构并非发明创造，甚至传统媒体在短视频业务领域内应用类似的组织结构也已有先例和成功经验。比如，《海峡导报》为短视频制作成立了新媒体视觉部，负责视频采集的摄影记者也同时为报纸的版面配图， 因此这实际上也是矩阵型组织结构的表现。但是，本文首次明确地提出这一组织结构适用于平面媒体发展短视频业务，有助于同业进一步认识到组织结构的重要性和对于业务发展的促进作用，从而更多在实践中予以应用。

　　第二，矩阵型组织结构不仅适用于短视频业务，实际上也适用于其他新型的媒体业务。在技术进步的推动下，媒体正处于大发展大变革的时代，H5、动图、直播、答题等新生的传播形式层出不穷。矩阵型组织等柔性组织结构，普遍具有灵活多变、适应力强、充分利用稀缺人才、盘活现有人力资源的特点，也为新的媒体产品以及培训、咨询、舆情应对、新媒体代运营等其他新业务开展提供了可参考的组织模式。

　　第三，短视频业务等新业务的发展、建设不是一蹴而就的，矩阵型组织结构也只是在组织结构上提出了一种较为可行的思路，绝不是其他方面资源投入的替代，也不能解决传统媒体短视频业务发展的所有人才问题。从矩阵型组织结构自身来看，其有成员轮换大、双重领导等固有压力需要克服；从短视频业务的特点来看，平面媒体面临着许多亟待解决的更重要的问题，譬如分发方式、内容定位、持续生产、变现通道、能力提升等等，更面临着其他各种媒体机构强有力的竞争，这些都需要平面媒体人不断努力，在积极尝试中寻求突围。（方胜：《深圳特区报》民生面对面工作室主任）

　　参考文献：

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