在今天(17日)上午举行的第二届世界互联网大会之“互联网创新与可持续发展”分论坛小组座谈会上，联想控股股份有限公司董事长、联想集团创始人柳传志，腾讯控股有限公司董事会主席兼首席执行官马化腾，百度公司董事长兼首席执行官李彦宏，小米科技董事长兼首席执行官雷军，诺基亚公司董事长李思拓等就“如何不断保持创新动力，推动企业的可持续发展”话题表达了自己的看法。

 柳传志：今天联想集团电脑方面的事情，我其实自己本人完全退出来了。杨元庆他们自己已经有了相当部分的股份，成为了主人，而我就开始布置一些新的传统领域的东西怎么跟互联网更好的结合。另外，在我的投资里面，把投资基金这块大大加大，向高瓴学习，这块要往前做的更激进一些，其他的更平稳一些。在战略投资方面，选择几个行业就可以更均衡一点。但总体一条，确实刚才讲的，所有传统行业里面一定都能够很好的把“互联网+”利用上，会大大地提高效率，这里面我已经有很多切身的感受。

这跟今天的主题有点不同了。其实，我们做企业的每年都要讨论一个永恒的话题：不确定性。有好几个方面，第一个大的方面比如政府的政策，很显然每个企业家都会感受到；第二个是到了“中国吨位”，国际形势也会给中国很大的影响。比如说，以前中国的出口跟汇率有直接的关系等等；第三个最大的不确定性就是技术创新跟商业模式的创新，对自己的行业产生的巨大颠覆。

像今天这几位都是颠覆者。我自己其实是在1984年进入到电脑行业以后，很快就看到了这个事实。就是在电脑行业里排第一个是IBM，那时候电脑行业是世界的中心行业，跟着二三四五一直到后面的几十名，除了惠普还留着，其他的全都没有了。他们很多都是力争成为领跑者，但在这个竞争中他们实际掉队了。

当时，我自己在2000年前后的时候，决心把联想集团做电脑这块分出来，但我们也感觉到我们当时资金和各方面，其实要真做到在核心技术上领跑是有很大风险的。所以我自己当时就想，就想另外做一块风险性小的东西，让高技术这块放心地跑，我们作为股东不拉他们的后腿，不然是很难决策的。比如2005年并购IBM PC端的时候大家都知道，99%的人都认为风险很大。我作为股东代表其实是不愿意这么做的。但真的不做的话，企业就像温水煮青蛙，就会死。幸亏当时我们进入了其他的领域。及时退一万步，真正做死的话，股东们还有别的活路。就是这样，反而支持了杨元庆他们继续往前跑。

 雷军：我觉得持续的创新和发展动力肯定还是来自于创业者和企业家个人，包括整个组织的愿景。首先是创业者为什么创业，一定还是在内心有很强的激情和很强烈的使命感。我觉得是这种激情和使命感，使他们愿意承受各种各样的困难痛苦，包括在每个转折点的情况下，能够不断追求更高的目标，我觉得这种驱动力还是来自于内心的答案。

因为小米创办的时间比较短。对我来说，我要思考的问题是：什么样的热情让我每天早上一醒来就能够精神抖擞、斗志昂扬地去办公室上班，这是一个很有趣的事情。所以最重要的可能还是你内心想要什么。

 李彦宏：雷军说的我非常同意，可能这是创业者的共性，所谓能够持续创新也好，能够不断地去迎接挑战，去度过各种各样的危机。对于一个企业来说，我觉得最重要的还是创始人的心态，或者说你太在乎了，你特别想把这个事情做成，所以你白天也想，晚上也想。总在一个思考的状态，总在看周边有什么东西可以威胁到我，总在看还有什么机会我失去了没有抓住。因为这种心态就很难miss掉一个不应该miss的东西。所以对于一个创业者来说，这几乎是一种本能，你立刻就会感受到这方面的压力也好或者说挑战也好。所以我经常说的一句话，就是说对于一个企业来说，你战略上最最重要的问题是，你一定要不停地问自己。从心里问自己，如果连续两年这个问题的答案是一样的，那你肯定出问题了。市场在迅速变化，战略性对你来说，是很重要的问题。如果两年你的答案不变，你这个企业就有可能被淘汰掉了。所以，作为企业的决策者，作为一个创始人来说，一定要保持一种清醒，这样你就会有压力，你过的很难受，你老觉得这个东西不对，才能想新的办法，这样才有创新，这是一种企业家的本能。

 马化腾：因为我们看到中国很多企业现在还是第一代创业者在掌管公司，还没有像欧美那样经过两三百年的发展，包括企业管制、传承都已经比较成熟，这也是非常大的问题，也是非常严峻的问题。如果说一个企业只靠创始人的精神在支撑，那其实你说它的寿命和可持续性是蛮值得怀疑的。所以我一直在思考一个机构，一个企业怎么能从组织上的创新上保持它的活力，这是非常重要的。

我们过去也走过很多弯路，差不多每隔七年要做一个大的调整，其实也是行业和内部的管理以及压力需求来发展的，因为被形势逼的你不去做改变，基本上像“温水煮青蛙”一样，会错失很大的机会。你看着没有什么问题，但是过两年回头看肯定是做错了。但是当下应该做什么，是我们现在没有想的。

所以我们最后总结的思路是组织变革和鼓励创新以及内部竞争是非常有必要的，甚至有时候会觉得说“你这个好像看似不合理”“为什么浪费资源”“两个在打架”“我觉得有必要这样”，才可以激发每一个团队真的把事业当成和创始人一样来看待。他不是说每天起来就是为了上班而已，而是这个团队很早起来，他比我早起来我怎么办。

当时微信有三个团队做，只是谁早出来这个名字就给他们，所以当时深圳先出来了，其他的地方很遗憾，如果早一个月就是他们了。所以要匹配类似创始人的内部激励机制，比如说我们游戏工作室做了很多次的改变，但是不会像很多业界的游戏公司给他们50%，80%，这样反而会加速它的崩溃，激励太过反而是不对的。所以，我们要适当，一定是适当的比例。比如说我们还有像基金的“二八原则”，20%的激励其实很适合我们内部团队。像我们的工作室，包括现在非创意产业的平台部门，我们也在思考怎么用“二八原则”来鼓励他们做出新的东西，我觉得有这样一个平台和激励机制，才能够保持这个组织健康发展。

 李思拓：我当然不可能是诺基亚的创始人，不然我就150岁了，因为诺基亚有150年的历史，而且我们公司已经上市100年了，但是我们是一个刚刚3岁的新公司。我们同时是一个老的公司，也是一个很年轻的公司。因为在过去三年间这个公司完全被革新了，我现在已经成了诺基亚公司的CEO，已经有了三年的时间。我自己也有一个公司，我在思考诺基亚的时候，和思考我自己公司的时候的思路是一样的，过去三年里我们收购朗讯公司，超过99%的员工，三年前并不是诺基亚的员工。我们有十万名员工，而99%的员工三年前并不是诺基亚的员工，大多数诺基亚的收入和三年前的收入来源是完全不一样的。我们是一个利润非常高，非常成功的公司，但是是一个全新的公司，我们变革的能力和灵活性以及创新性，当然不是一个人的成果，这是成个团队所获得的成就。现在我们整个管理团队只有一个是老人，其他都是新进来的员工，我认为变革的动力在于企业家精神，我觉得这一点是很普遍的。

比如说，责任感。我成为诺基亚CEO的第一天我就告诉自己我有这个责任，其他人也是一样，不管是前台还是CEO，还是清洁工都需要有这种责任感。我最喜欢的一句话就是坏消息就是好消息，好消息就等于不是什么新闻，坏消息是好消息，因为你是知道要做什么，没有消息是你不知道要做什么，好消息并不会给你带来什么样的改变。坚持，永远不要放弃，一定要坚持下去。有的时候你会发现一些新的办法来革新公司，你必须要坚持下去。还有像联想所说的必须要直面风险，你有时候必须要打破既有的条条框框，你必须要热衷于学习。每天在公司学到了一个新的东西，那么这一天就是成功的。你还需要把眼光放远，CEO或者是董事长每天都有许多事情要处理，但是你也需要抬起你的头望向远处，要想一想未来五年甚至十年、十五年的愿景是什么。其他人考虑的可能是下一周和明天的问题，但是你要把眼光放远。

最后一点，一个企业家一定是一个乐观主义者。同时你也是偏执的，你必须要知道政府在做什么，竞争对手在做什么，同时你也必须是一个乐观主义者，我们最终一定会成功的。所以企业家精神并不仅仅局限于一个企业的创始者，你在很老的公司，历史悠久的公司也可以有创业者精神，我们每一个人都可以做到。